Navigation


RSS: articles



Эффективный менеджер

Время от времени каждый Учредитель задумывается над тем, как повысить качество работы сотрудников. Особенно это касается менеджеров среднего звена. Так хочется, чтобы люди соотвествовали занимаемой должности, не боялись ответственности, проявляли инициативу, вносили коррективы и улучшали процесс работы, эффективно управляли подичненными. А еще хочется чтобы они были радостными, оптимистичными, видели в каждой проблеме возможности, повышали свой профессиональный уровень и уровень профессионализма своих сотрудников. И здесь у Учредителя есть два пути:либо грамотно делегировать полномочия, либо контролировать каждый шаг своих подчиненных. Но тогда, зачем такой менеджер нужен, если он не принимает решения и не несет отвественность, а ждет подсказки или пинка и прячется в тени? 
Стивен Кови в своей книге "Главное внимание главным вещам" очень развернуто дает ответы на эти вопросы.Что было бы, если бы мы все работали в культуре высокого доверия, обладали общим видением, принцип обоюдного выигрыша был бы естественным способом взаимодействия? Как изменилась бы наша жизнь?
Возьмем систему контроля. В культуре низкого доверия контроль ассоциируется с такими словами, как надзор, контроль, проверка. В культуре высокого доверия люди сами контролируют себя в соответствии с соглашением. Критерии ясны, последствия определены. Каждый знает, чего от него ждут.
Менеджер становится источником поддержки, вдохновителем, советником, консультантом, наставником – тем, кто устраняет препятствия на пути и отходит в сторонку. 
Что можно сказать об оценке? В культуре низкого доверия ваша работа оценивается извне, вас искусственно расставляют по рангу. В культуре высокого доверия суждения вносятся в соглашение об ответственности заранее, а не постфактум. 
Люди судят о себе сами. Их самооценка определяется не только цифрами, но и чувствами. Исполнитель сам лучше понимает, что влияет на его работу и успех.
А как насчет масштаба контроля? Там, где доверия нет, охват контроля мал. Слежка и проверка требуют времени и энергии. В культуре высокого доверия в слежке и проверке нужды нет. Вы стараетесь не контролировать людей, а раскрепостить их. Вместо восьми – десяти работников теперь под вашим началом могут работать пятьдесят, сто, двести человек. 
А мотивация? В культуре низкого доверия господствует «великая теория мотивации осла» - впереди морковка, сзади палка.
В культуре высокого доверия люди стимулируются изнутри. Их вдохновляет внутренний огонь, их влечет страстное желание реализовать общее видение и одновременно общую миссию, синергию между их собственной миссией и миссией организации.
Структура и системы? В культуре низкого доверия царят бюрократия, избыток правил и ограничений, сдерживающие, закрытые системы. Остерегаясь злоупотреблять доверием, общество устанавливает процедуры, к которым каждый должен приспосабливаться. Уровень инициативы низок: «делай, что говорят». Структуры преобладаю пирамидальные, иерархические. Информационные системы близоруки; дальше квартальных планов никто не заглядывает. В культуре высокого доверия структуры и системы настроены на то, чтобы раскрепощать энергию и творческий потенциал людей и направлять их на достижение согласованных целей в рамках общих для всех ценностей. 
Меньше бюрократии, меньше правил и нормативов, зато больше вовлеченность людей.
Какое же влияние все это оказывает на наше время и нашу жизнь? 
Сколько времени тратится в культуре низкого доверия на контроль, мониторинг, проверки, инспекции?
Сколько времени уходит на разработку всевозможных систем оценки и мотивационных программ?
Сколько времени одет на обслуживание бюрократических систем, на разработку правил и нормативов?
Сколько времени тратится на решение мириад коммуникационных проблем, порождаемых отсутствием доверия?
Сколько времени растрачивается вхолостую, сколько возможностей упускается?
Мы тратим невероятно много времени на борьбу с симптомами низкого доверия, не понимая, что умение быстро справляться с симптомами не обеспечивает качественных изменений. Делать вместе в первую очередь главное – означает расширение ответственности и полномочий. Нужно изменить точку опоры, изменив соотношение длин плеч рычага, чтобы одна единица усилий порождала тысячу единиц результатов.
Для статьи использованы  материалы  книги Стивена  Кови «Главное внимание главным вещам»




Отправить комментарий

  • Доступны HTML теги: <em> <strong> <cite> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd> <img>
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.
  • Potentially problem-causing HTML tags are filtered.

Подробнее о форматировании

CAPTCHA
This question is for testing whether you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Copy the characters (respecting upper/lower case) from the image.