Navigation


RSS: articles



Как управлять конфликтом?

                                                                                                                             
Наверное каждый человек хоть один раз в жизни попадал в конфликтную ситуацию.
Причина может быть абсолютно любая. Кто-то кого-то не понял, не выполнил обязательства, не выдержал сроки… В таких ситуациях возникает напряжение, недосказанность, обиды. Очень часто в конфликтных ситуациях люди ведут себя очень странно. Вместо того, чтобы сесть за стол переговоров и конструктивно решить вопрос, люди говорят намеками, либо хлопают дверью, либо смотрят многозначительно, а потом, когда конфликт накаляется, наступает вторая стадия – взаимные обвинения и оскорбления.

Потом есть и третья – примирение, но какой кровью?!
Особенно ярко такие ситуации можно отследить в трудовом коллективе. Шушуканье за спиной, недовольство, «перевод стрелок», поиск виновного. Такое поведение не улучшает микроклимат в трудовом коллективе, а разлагает его.
Наша компания взяла дистрибуцию нового бренда , а еще вместе с брендом пришла новая торговая команда в количестве 10 человек вместе с руководителем. Ранее такие эксперименты мы никогда не проводили. Всегда подбирали сотрудников самостоятельно, при подборе ориентировались на потребности компании, корпоративную культуру, стиль работы руководителя. Такой подход хорош тем, что подбирая человека по таким критериям в дальнейшем мы можем научить его всему необходимому.
Но сейчас мы так поступить не смогли – были поставлены определенные условия. С одной стороны приход уже обученной торговой команды  хорош тем, что они знают специфику работы, у них есть опыт в данной области и нужно только внести коррективы, а не учить с нуля. Но есть обратная сторона – команда работала в других условиях, в другом режиме и с другими требованиями, поэтому может возникнуть сопротивление новым требованиям, не желание меняться и постоянные жалобы на новые условия.
Так и получилось. В компании есть разработанная программа обучения нового персонала. Я назначила дату тренингов, согласовала ее с руководителем команды. Но буквально за неделю до проведения руководитель подошел ко мне и сказал, что ребята очень устали, что они не видят своих семей, что они ничего не успевают, что отчеты, которые у нас разработаны не нужны и что будет нецелесообразным проводить тренинг сейчас. Т.е. он стал диктовать условия «как надо делать».
Честно признаться в тот миг, когда я была поставлена перед фактом, я не нашлась что ответить и поэтому дала согласие. Но потом, когда я села и все проанализировала, то поняла, что мной просто проманипулировали. Мне стало неприятно. Но необходимо было принимать решение. Я подумала, что если команда начнет диктовать условия всей Компании, то к добру это не приведет. Ведь они пришли в большой коллектив и их задача адаптироваться в этом коллективе, а моя задача, как «HR» - помочь им это сделать
Есть как минимум два пути.
Первый: собрать всех и безапеляционно заявить, что в чужой монастырь «со своим уставом не ходят». И назначить тренинг на тот день, который планировалось. Но это будет «тренинг из под палки» люди придут только лишь из-за страха потерять работу, а страх никогда не был хорошим советчиком и попутчиком. 
Второй путь: отменить тренинг и провести семинар, который поможет выяснить, с какими проблемами действительно сталкиваются новые сотрудники, насколько эти проблемы реальны а не надуманы. По моему опыту именно открытая политика взаимодействия дает позитивный результат. Поэтому я выбрала второй вариант.
Среди недели я собрала блиц-собрание на 15 минут. Я сообщила, что тренинг отменяется, но вместо тренинга будет семинар «Решение проблем». Я сказала, что если проблемы действительно есть, то мы будем их решать вместе. Ни в коем случае я не буду принимать жалобы и недовольства. Я принимаю тот факт, что команда может испытывать проблемы, потому что внедряться в новую среду всегда нелегко, особенно тогда, когда привык к другим условиям работы и требованиям. Но решить вопросы можно только лишь тогда, когда обе стороны заинтересованы. Я готова идти навстречу и быть с ними столько сколько потребуется, но ни в коем случае я не буду «мальчиком для битья». Воздух был накален и я понимала, что неразрешенный конфликт давит и на меня и на сотрудников. Но я решила не торопиться, а дать возможность людям побыть в этом конфликте, почувствовать, что больше всего их волнует, что не дает им работать плодотворно.
На собрании я раздала список вопросов к семинару:
1.Что по Вашему мнению, мешает работе отдела и ограничивает его эффективность.
2. Что мешает Вам лично работать так, как хотелось бы?
3. Что в Вашей команде стоит продолжать делать так же, как и прежде?
4. Какие изменения могли бы помочь Вам и команде в целом?
5. Что Вы готовы лично сделать для этого.
У людей было достаточно много времени – целая неделя для того, чтобы тщательно все обдумать.  
И вот субботний день наступил. Я приехала чуть раньше, чтобы подготовить все для семинара. Кто-то опаздывал. Ребята стояли на улице и общались. Когда  все собрались,  я поприветствовала всех и сказала, что сложившаяся ситуация мне лично неприятна. Мне очень хочется чтобы каждый из сотрудников сегодня был искренним и не утаивал ничего. Я сказала, что никогда не была для сотрудников врагом, наоборот  всегда способствую тому, чтобы сотрудники чувствовали себя в компании комфортно и могли эффективно работать. Если есть проблемы – мы будем их решать. Решать мы их можем только лишь тогда, когда они будут озвучены, если сотрудники будут их умалчивать или думать, что руководство и так должно все знать, то вопросы мы не решим.
И вот, каждый сотрудник прочел ответы на вопросы. Если ответ совпадал, то он вносился в таблицу, как проблема, затем, когда были озвучены все ответы, совместно были предложены
варианты решения. Это выглядит так:
№ п\п Проблемы  
У сотрудников отдела нет отдельного рабочего
места и поэтому эффективность работы снижается
так как приходится ожидать своей очереди сесть за
компьютер. Так как находится в менеджерской
сложно из-за нехватки места сотрудники
находятся в помещении столовой, которая находится
на первом этаже. Чтобы решить тот или иной вопрос
сотрудникам необходимо бегать с этажа на этаж.
Время используется не для работы, а для лишних телодвижений.

Вариант решения:
Так, как торговый отдел достаточно большой (10 человек) необходимо выделить сотрудникам отдельное помещение. Это будет удовлетворять необходимый гигиенический фактор, подчиненные всегда будут находиться в тесном контакте с руководителем, оперативно делать отчеты и успевать выполнять работу в отведенное время. Так как отдельного помещения в данный момент нет, можно использовать следующий вариант - в столовой поставить стеклопакет, который поможет создать отдельное пространство и оборудовать это пространство офисной мебелью и техникой.
Чем меньше времени оставалось до завершения семинара, тем лучше становилась обстановка. Когда мы подводили итоги, то были определены сроки решения ситуаций и ответственные. В самом конце уже все смеялись, рассказывали анекдоты и общались искренне и открыто.  
Вы спросите, в чем секрет?  
Есть несколько «Золотых правил поведения в конфликтной ситуации» Они очень хорошо описаны в книге «Эмоциональный интеллект» Эндрю Митчелла.
Вот то правило, которое я использовала на семинаре.
Будьте откровенны
Наша первая задача в сценарии конфликта – убедить другую сторону преодолеть конфликт. Этого можно добиться, начав с ясного четкого изложения спорных моментов Люди часто не могут работать с нами или улаживать проблемы, потому что сомневаются в наших мотивах. Они думают: «Да, тебе хорошо, а мне?»
Чтобы избежать подобной проблемы, необходимо сразу объяснится: «Мне бы хотелось разобраться в этой ситуации по следующим причинам…» Если люди нечестны относительно своих истинных мотивов, к ним относятся с растущим подозрением и предпринимаются попытки выяснить истинное положение вещей. Все понимают, что «своя рубашка ближе к телу» - таков «закон джунглей», и люди редко начинают действовать, не предвидя для себя никакой личной выгоды.
Чтобы разрешить конфликт, необходимо открыто заявить о своих намерениях. Результат, к которому мы стремимся, может быть эмоционального плана, например: « Я хотел бы поговорить, потому что мне кажется, был не совсем правильно понят вами, я не хотел бы, чтобы в наших отношениях сохранялись напряжение и недоверие. Я надеюсь, мы сможем обсудить этот вопрос и прийти к взаимному пониманию. Я ценю вас и хочу, чтобы наши отношения росли и развивались».
После такого вступления другая сторона может снять свои подозрения, потому что мы выложили свои карты на стол. Мы продемонстрировали, что хотим сохранить их бизнес и устранить напряжение в отношениях. Если мы будем темнить или хитрить, например: «Нам надо поговорить о том, как мы поступим, если…»- клиент захочет узнать: «А почему он об этом заговорил?» Если в конфликтную ситуацию не внести ясность, подозрения окрепнут и общение деградирует до состязания во взаимных обвинениях»
Также не обошлось без юмора и шуток.
Юмор работает в нашу пользу по многим причинам.
· С людьми, которые смеются над собой, легче общаться в конфликтных ситуациях;
· Смех снимает напряжение и действует как клапан для выпуска пара;
· Людей привлекают улыбки и смех;
· Самоирония, как разновидность чувства юмора, свидетельствует об уверенности в себе и независимости.
Ну и для подведения итога:
Работа в группе дает возможность каждому сотруднику обрести уверенность, возможность рассказать о своем видении проблемы, почувствовать себя значимым. А также повлиять на ситуацию лично и взять часть ответственности за происходящее на себя. Одним словом чувствовать себя причастным к общему делу. Не стоять у обочины, а влиять на процесс.

                                


Отправить комментарий

  • Доступны HTML теги: <em> <strong> <cite> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd> <img>
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.
  • Potentially problem-causing HTML tags are filtered.

Подробнее о форматировании

CAPTCHA
This question is for testing whether you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Copy the characters (respecting upper/lower case) from the image.