Navigation


RSS: articles



Культура управления:доверять или проверять?

 Эта статья может быть интересна владельцам бизнеса, которые хотят получать хорошие результаты и не знают, как мотивировать людей.

Очень часто придумывают всякие жесткие правила, пропускные системы, строгие графики, контроль, слежку, камеры, прослушки и т.п
Работая в области управления персоналом 10-ть лет могу сказать, что такие методы только негативно влияют на работников и создают атмосферу напряженности, страха, скованности.
И не порождают никакого энтузиазма и творчества, а наоборот, только провоцируют желание что — нибудь нарушить.
В моей практике были ситуации, когда не было возможности поднимать людям з\п, так как бюджет был ограничен, но признание заслуг сотрудников, акцент на их важности и значимости, искренний интерес к личности каждого -  давали в совокупности потрясающие результаты. Эти факторы зачастую, гораздо важнее денег!
Умение благодарить, иногда, признавать тот факт, что сотрудник может быть большим профессионалом в чем-то чем Вы, умение признавать свои ошибки, порождают культуру высокого доверия, которая дает потрясающие результаты!
Если Вы хотите добиваться от людей высоких показателей, научитесь им прежде всего доверять.
Устраивая слежку, с принебрежением относясь к людям, считая людей глупыми, Вы добъетесь только того, что Вами действительно будут просто пользоваться. 
Мы получаем то, о чем думаем!
Для тех, кто хочет успешно управлять людьми, предлагаю отрывок из книги Стивена Кови «Главное внимание, главным вещам»
Автор сравнивает две культуры управления: Культуру низкого доверия и культуру высокого доверия. И результативности той или иной культуры.
"Возьмем систему контроля. В культуре низкого  доверия  контроль ассоциируется с такими словами, как надзор, контроль, проверка. В культуре высокого доверия люди сами контролируют себя в соответствии  с соглашением. Критерии ясны, последствия определены. Каждый знает, чего от него ждут.
Менеджер становится источником поддержки, вдохновителем, советником, консультантом, наставником – тем, кто устраняет препятствия на пути и отходит в сторонку. 
Что можно сказать об оценке? В культуре низкого доверия ваша работа оценивается извне, вас искусственно расставляют по рангу. В культуре высокого доверия суждения вносятся в соглашение об ответственности заранее, а не постфактум. 
Люди судят о себе сами. Их самооценка определяется не только цифрами, но и чувствами. Исполнитель сам лучше понимает, что влияет на его работу и успех.
А как насчет масштаба контроля? Там, где доверия нет, охват контроля мал. Слежка и проверка требуют времени и энергии. В культуре высокого доверия в слежке и проверке нужды нет. Вы стараетесь не контролировать людей, а раскрепостить их. Вместо восьми – десяти работников теперь под вашим началом могут работать пятьдесят, сто, двести человек. 
А мотивация? В культуре низкого доверия господствует «великая теория мотивации осла» - впереди морковка, сзади палка.
В культуре высокого доверия люди стимулируются изнутри. Их вдохновляет внутренний огонь, их влечет страстное желание реализовать общее видение и одновременно общую миссию, синергию между их собственной миссией и миссией организации.
Структура и системы? В культуре низкого  доверия царят бюрократия, избыток правил и ограничений, сдерживающие, закрытые системы. Остерегаясь злоупотреблять  доверием, общество устанавливает процедуры, к которым каждый должен приспосабливаться. Уровень инициативы низок: «делай, что говорят». Структуры преобладаю пирамидальные, иерархические. Информационные системы близоруки; дальше квартальных планов никто не заглядывает. В культуре высокого доверия структуры и системы настроены на то, чтобы раскрепощать энергию и творческий потенциал людей и направлять их на достижение согласованных  целей в рамках общих для всех ценностей. 
Меньше бюрократии, меньше правил и нормативов, зато больше вовлеченность людей.
Какое же влияние все это оказывает на наше время и нашу жизнь? 
Сколько времени тратится в культуре низкого доверия на контроль, мониторинг, проверки, инспекции?
Сколько времени уходит на разработку всевозможных систем оценки и мотивационных программ?
Сколько времени удет на обслуживание бюрократических систем, на разработку правил и нормативов?
Сколько времени тратится на решение мириад коммуникационных проблем, порождаемых отсутствием доверия?
Сколько времени растрачивается вхолостую, сколько возможностей упускается?
Мы тратим невероятно много времени на борьбу с симптомами низкого доверия, не понимая, что умение быстро справляться с симптомами не обеспечивает качественных изменений. Делать вместе в первую очередь главное – означает расширение ответственности  и полномочий. Нужно изменить точку опоры, изменив соотношение длин плеч рычага, чтобы одна единица усилий порождала тысячу единиц результатов". 
В статье использовались отрывки из книги Стивена Кови «Главное внимание главным вещам»


Отправить комментарий

  • Доступны HTML теги: <em> <strong> <cite> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd> <img>
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.
  • Potentially problem-causing HTML tags are filtered.

Подробнее о форматировании

CAPTCHA
This question is for testing whether you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Copy the characters (respecting upper/lower case) from the image.