Navigation


RSS: articles



Выход есть

 








В ноябре 2008 года наверное каждая Компания ощутила на себе неприятное воздействие мирового кризиса. Началась всеобщая паника. Наша Компания  не стала исключением. Первые две недели хотелось бросаться в крайности, уволить большую часть сотрудников, работать малым составом, для того, чтобы хоть что-нибудь сохранить.
Но спасло ситуацию то, что учредители и менеджеры всегда общались открыто, и делегировано решали все вопросы. Ведь все мы знаем поговорку: «Одна голова хорошо, а две лучше». А если голов больше двух...
Решили все же не принимать поспешных решений. Хотя обстановка в Компании была очень накаленной. Сотрудники были напряжены, задерганы. Обычно в компании очень шумно в обеденный перерыв, а то сотрудники стали общаться вполголоса.
Никто не знал, что будет завтра.
Единственный выход, который увидели сразу — сделать то, что делают другие — сократить персонал!
А это огромное количество людей. Причем это люди, которых Компания растила и развивала, сотрудники, которые обучались на семинарах и тренингах в Компании, отбирались соответственно с целями Компании, показывали хорошие результаты.
Расстаться с таким персоналом было бы не очень правильно. Через несколько месяцев ситуация восстановиться, а подобрать такое количество сотрудников будет очень непросто. Важно ведь не только количество, но и качество.
Поэтому, в течении двух недель проводились утренние планерки на которых каждый руководитель отчитывался по продажам, по возврату денег, по клиентам. Раньше такая отчетность была только лишь раз в неделю. Теперь ситуация контролировалась более тщательно. Через две недели подвели итоги и увидели, что ситуация не так страшна, как казалось две недели назад.
А еще выяснилось, что увольнение персонала повлечет за собой спад продаж. Руководители не смогут самостоятельно объезжать по 45-60 торговых точек в день, заниматься продажами и отслеживать все процессы, вести все документы и контролировать ситуацию. Просто физически это невозможно.
Мы можем сэкономить на заработной плате сокращенных сотрудников, но эта экономия будет неадекватной по отношению к потерям в продажах и прибыли от продаж.
Нужно было искать другое решение.
И оно было найдено.
Была прописана новая кадровая политика на декабрь 2008 года - январь 2009года.
Идея такова: для того, чтобы сохранить нынешний штат сотрудников, компания предлагает гибкие гарантии сотрудникам, которые подлежат сокращению:
-перевод сотрудника в другой отдел;
-перевод на более низкую должность;
-совмещение должностей;
-отправка в краткосрочные отпуска;
-изменение стимулирования сотрудника;
Когда все процедуры были обсуждены и документально расписаны, я провела собрание, на котором дала:
характеристику ситуации, в которой находится компания;
наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут
приняты антикризисные меры;
запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые
результаты от их реализации;
программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.
На сегодняшний день в компании между подчиненными и руководителями установились доверительные отношения. Это произошло благодаря многочисленным тренингам и семинарам, которые проводились в Компании, индивидуальной работе, которая велась с сотрудниками. Самое главное, на чем можно строить отношения – это доверие между руководством и подчиненными, и наличие в Компании ценностей. В нынешней ситуации даже самое плохое решение для сотрудников, будет воспринято бесконфликтно.
В компании особенно важно информировать сотрудников о ситуации, чтобы у них не возникало паники и страха. Если сотрудники будут пребывать в неведении, то их энергия будет направлена не на работу, а на обсуждение ситуации.
Для сотрудников, которые приняли решение уволиться предлагаются такие услуги:
• психологические консультации;
• оценка профессиональных компетенций увольняемых сотрудников и составление рекомендаций по повышению их конкурентоспособности на рынке;
• семинары, на которых персонал учат правильно проходить собеседование, использовать различные способы поиска работы, грамотно составлять резюме;
Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала.
Отрицательные последствия реорганизации:
-возросшая нагрузка;
-стрессовое состояние;
-понижение в должности;
-освоение работниками новых должностных функций;
-совмещение работ.
Антикризисная программа в области управления персоналом предусматривает:
своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач;
привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.
изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива;
формирование команд, в которых потенциал каждого работника будет
использоваться наиболее продуктивно.
Улучшение морально- психологического климата в торговых отделах и повышение эффективности их деятельности.
слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации. 
Стимулирование работников в условиях кризиса
Значительный рост эффективности деятельности организации возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.
- Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.
- Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.
- Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо серьезных временных задержек.
- Простота и ясность системы для всех без исключения работников.
- Признание работниками справедливости этой системы.
- Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.
Важно публично поощрять сотрудников. Поощрением могут служить грамоты, недорогие подарки, устные благодарности.
Обучение торгового персонала согласно новых условий.
Семинары:

А) «Решение проблем» «Превращаем проблемы в цели».
Цель: выявить проблемы и трудности, которые возникают у сотрудников в условиях сложившейся ситуации в их работе, найти пути решения, которые будут способствовать дальнейшей эффективной работе отдела.
Определить - в чем суть кризисной ситуации? Спрогнозировать длительность кризиса.
Определить - какое влияние кризис оказывает на целевые клиентские сегменты? Определить - как он влияет на принятие клиентами решений о покупке?
Провести Анализ и Прогноз поведения существующих и потенциальных клиентов в кризисной ситуации.
Определить - какие ключевые потребности клиентов в период кризиса могут удовлетворяться продуктами компании.
Определить – какие новые клиентские сегменты могут появиться в ситуации кризиса. Определить их потребности.
Определить - какие из существующих продуктов (товаров, услуг, решений) компании актуальны в период кризиса и для кого.
Определить - какие новые продукты могут быть актуальны в период кризиса, и для кого.
Определить – как необходимо адаптировать, видоизменить или доработать существующие продукты (услуги, решения) компании
Спрогнозировать какие продукты, каким целевым группам и в каком кол-ве можно продать в период кризиса.
Определить новые ключевые показатели эффективности продаж ( для условий кризисной ситуации). 
Б) «Постановка целей»
Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании. Наиболее лояльны те, кто понимает цели компании.
Цель: дать возможность сотрудникам в новых отделах составить для себя как можно более полное представление о целях отдела и компании в целом. Кроме того, прояснить индивидуальные цели, к которым стремится каждый в своей работе. Дать возможность увидеть взаимосвязи личных целей и целей отдела и компании в целом, что будет способствовать более эффективной работе сотрудников, поиску новых решений и инициативности сотрудников.
Важным условием продуктивной и приносящей удовлетворение работы команды является ясное представление всех ее участников о том, на достижение каких целей направлена их деятельность.
Люди могут гармонично и эффективно работать вместе лишь в том случае, если стремятся к общим целям. В то же время не вызывает сомнения, что каждый в своей работе преследует и личные цели. И чем больше он встречает поддержки и понимания, тем скорее будет готов сохранять лояльность по отношению к интересам команды.
Формулировать цели торгового отдела, опираясь на SMART-метод.
- конкретный (specific);
- измеримый (measurable);
- достижимый (attainable);
- значимый (relevant);
- соотносимый с конкретным сроком (time-bounde
-Просчитывать свои цели на реализуемость.
- Планировать многовариантно:
цели (торговый оборот, число новых клиентов…);
пути достижения (ответы на вопросы «Как? Каким образом?»);
ресурсы (финансовые, человеческие, временные).
-акционные программы, которые будут актуальны в нынешних условиях.
Ошибочные решения, особенно связанные с сокращением персонала, могут принести огромный урон, подорвав репутацию компании и как делового партнера, и как привлекательного работодателя.
Поэтому сейчас мы внедряем в жизнь антикризисную программу и надеемся, что она поможет нашей компании быть такой же процветающей, как и ранее.
При разработке антикризисной программы использовались статьи «Как мотивировать персонал в условиях кризиса».
http://www.hr-land.com/pages/art20081031_43472.html
http://www.fd.ru/article/15568.html
http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=1044194
http://www.topwork.com.ua/front/article/doc/303



Отправить комментарий

  • Доступны HTML теги: <em> <strong> <cite> <code> <ul> <ol> <li> <dl> <dt> <dd> <img>
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.
  • Potentially problem-causing HTML tags are filtered.

Подробнее о форматировании

CAPTCHA
This question is for testing whether you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Copy the characters (respecting upper/lower case) from the image.